Посылайте свои отзывы по адресу 
<<< Назад | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Закон двойственности –
«В гонке на длинную дистанцию каждый рынок становится трассой для двоих».
«Вначале любая категория – это лестница со многими ступенями. Со временем на ней остаются только две ступени», - пишет Джек Траут: «Особенно трагично то, что с экономической точки зрения потрачено очень много ресурсов, особенно в таких развивающихся категориях, как портативные компьютеры. В настоящее время на рынке существует 130 брендов портативных компьютеров. По закону двойственности, очень немногие из них будут существовать в 21 веке». Эти слова были написаны в 1989 году. В настоящее время количество брендов портативных компьютеров уже составляет тысячи. Пока и близко не видно тех двух лидеров, которые по закону должны захватить собой рынок. Наоборот, каждый «новичок», будь то Samsung, LG, Rover или iru очень быстро занимают пусть небольшую, но прибыльную долю рынка и вполне успешно развиваются. Похоже, что сегодня в компактных компьютерах потребители ищут производителей, которые могут обеспечить лучший сервис, гарантии и цены. Сам по себе бренд значит очень мало.
С другой стороны, в ноутбуках мы можем найти только два процессора – или Intel или AMD. Не велико также разнообразие видеокарт – или nVidea или Radeon. И операционных систем только две – MS Windows или Linux. Может быть, Джек Траут все-таки прав и на длинной дистанции на трассе действительно остаются только два участника?
Здесь необходимо разобраться с двумя вопросами. Во-первых, кого следует считать лидерами и возможно ли, чтобы на рыночной трассе действительно осталось только двое? Во-вторых, действительно ли все трассы одинаковы или может быть, они все-таки отличаются, и закон двойственности будет верен только для одной из них?
Кого считать лидером
Джек Траут нигде не дает определения, кого следует считать лидером и по каким критериям их следует определять. Однако, внимательно ознакомившись с текстом, без труда понимаешь, что он имеет в виду лидерство по объему продаж, а лидерами называет бренды и компании, занимающие максимальную долю рынка в своей категории. Примеров, когда какой-нибудь бренд занимает небольшую долю рынка, но лидирует по прибыльности, в книге нет. Размер оказывается важнее, чем создаваемая стоимость.
Как само собой разумеющееся Джеком Траутом принимается положение, что успех определяется экстенсивно: ростом и долей рынка в сравнении с конкурентами. Ведь поле битвы в маркетинге – это сознание потребителей, а война ведется именно за благосклонность покупателей. Никому ведь не приходит в голову рапортовать о победе на совете директоров: «Мы полностью завоевали сознание потребителей, но нам завтра придется объявить о банкротстве, так как убытки выросли до немыслимых размеров».
Везде и всегда для Траута критерием маркетингового успеха является доля рынка, в первую очередь относительная в сравнении с долями конкурентов. Речь здесь идет не столько о сознании потребителей, сколько о количестве выпитых потребителями банок колы или выкуренных сигарет. Нигде не заходит речь и о том, что само по себе увеличение количества выпитых банок колы ничего не значит, если компания при этом не создает дополнительной стоимости. Наоборот, наращивание лидерства зачастую ведет как раз к уничтожению стоимости бренда. Ведь для бизнеса деньги потребителей играют более существенную роль, чем сами потребители.
В 2002 году вышла в свет замечательная книга Ричарда Минитера «Миф о доле рынка: почему доля рынка – золото дураков в бизнесе». Автор очень убедительно доказывает, что:
1. Связь между долей рынка и прибыльностью – это миф. Здесь путаются причина и следствие. Если поставить своей стратегией рост и увеличение доли рынка, то компания очень быстро перейдет в разряд убыточных. Высокая конкурентоспособность обеспечивает прибыльность. Прибыльность может обеспечить высокую долю рынка, но не наоборот.
2. На современных рынках чаще всего лидерами становятся не первые два-три игрока, лидирующие по продажам, а как раз средние и небольшие компании, не ставящие своей целью рост любой ценой. Бездумные войны между лидерами по доле рынка приводят к снижению стоимости каждого из них, не давая взамен никаких преимуществ. В результате таких битв реально увеличивают стоимость средние и небольшие компании, наблюдавшие за «битвами титанов» со стороны.
3. Лидерство по доле рынка делает компании неповоротливыми, консервативными, тщеславными, не способными эффективно контролировать издержки. Желание расти приводит к бездумным слияниям и поглощениям. Маркетинг лидеров по продажам все чаще становится генератором убытков, как за счет огромных рекламных расходов, так и за счет жестоких ценовых войн, программ по предоставлению все новых скидок и бонусов, экстенсивного расширения дистрибуции.
Ричард Минитер не утверждает, что компании, занимающие самые большие доли рынка, должны быть убыточными. Существует множество примеров, когда лидеры по продажам являются и лидерами прибыльности. Просто большая доля рынка стала для них своего рода вознаграждением за стремление всегда ориентироваться на прибыль и увеличение стоимости. Проблемы начинаются тогда, когда эти компании начинают бороться за долю рынка.
Вернемся к истории с Volvo. Многие годы благодаря эффективному использованию странного аттрактора «безопасность» эта компания, выпуская всего 400 тысяч автомобилей в год, была мировым лидером по прибыльности в автомобилестроении. Что стала делать Volvo, когда отношение к безопасности изменилось и их машины стали считать «пенсионерскими»? Она продала подразделение по выпуску легковых машин Ford Motor Co и сосредоточилась на производстве грузовиков. Гениальный ход! Безопасность грузовиков продолжает оставаться очень сильным конкурентным преимуществом, а что делать с «пенсионерскими» машинами пусть теперь думают американцы.
По Трауту, этот ход Volvo следует считать маркетинговой капитуляцией, но с точки зрения здравого бизнесмена – это большой успех. Если бы подразделение легковых машин не было продано, то Volvo пришлось бы придерживаться стратегии естественного уменьшения доли рынка с сохранением высокой прибыльности. Если бренд начинает медленно угасать, вероятно, его еще можно «реанимировать» за счет миллиардных маркетинговых расходов, но лучше оставить все как есть.
Угасание бренда – это не признак неудачника. Неудачником такой бренд можно будет назвать, если его попытаются с помощью сильнодействующих средств омолодить и взбодрить, сделают катастрофически убыточным, а потом этого в мучениях скончавшегося беднягу тихо похоронят.
Сколько игроков остается на сетевых рынках
Сколько игроков остается на маркетинговой трассе? Джек Траут считает, что в конечном итоге только двое или трое. Остальные сходят с дистанции. Достаточно даже простого изучения проблемы, чтобы понять, что это утверждение верно лишь при определенных условиях и на определенных рынках. Во-первых, большую роль играет потребительская вовлеченность в категорию. Во-вторых, количество игроков зависит от того, является ли рынок сетевым.
Разберемся сначала с проблемой сетевых рынков, подробно описанных Ричардом Минитером. Это единственные рынки, на которых размер имеет значение, так как от доли рынка зависит возрастание потребительской ценности. Самый простой пример – операционная система компьютера на рынке PC. Билл Гейтс действовал исключительно правильно, когда на первом этапе развития ОС Windows, не обращая внимания на прибыльность, (а заодно и на качество) старался добиться максимально возможной доли рынка. Чем больше компьютеров используют Windows, чем больше разработчиков пишут приложения под эту систему, тем чаще потребители будут отдавать предпочтение именно ей. Никто не приобретет операционную систему, если под нее не создан даже простенький текстовый редактор. Сетевым является рынок видеопроцессоров или звуковых карт. Если еще лет десять назад разработчики компьютерных игр вынуждены были обеспечивать поддержку десяткам конкурирующих стандартов, то теперь их осталось совсем немного. И это хорошо.
Безусловно, сетевым является рынок кредитных карточек. Чем больше торговых точек принимают Visa или MasterCard, тем больше потребителей будут приобретать именно эти карточки и тем больше банков будут их выпускать. Стоит хоть немного уступить долю рынка, как это было с первооткрывателем категории кредитных карт Diners Club, так последствия могут оказаться катастрофическими. Сегодня Diners Club сумела выжить за счет старого имиджа чрезвычайно престижной карты для путешествующих бизнесменов. Ее принимают ограниченное количество ресторанов и бутиков, но зато они самые дорогие и престижные. Visa и MasterCard пытались пробраться и на этот сегмент рынка с помощью своих «золотых» и «платиновых» вариантов, но кому интересны золотые часы Casio, пока существует Rolex, пусть даже из нержавеющей стали? С другой стороны, кто-нибудь может сказать, чем отличается маркетинговое позиционирование Visa от Master Card? Только по количеству охваченных торговых точек.
Как хорошо видно, на сетевых рынках в полной мере действуют принципы системной динамики – необратимые петли положительной обратной связи. Больше банков эмитируют карты Visa, больше покупателей приобретают эти карты, больше магазинов их принимают, а значит - опять еще больше банков начинают их эмитировать.
Как на количество игроков влияет вовлеченность
На рынках, где очень высока вовлеченность потребителей в категорию, количество игроков не только не уменьшается, но и увеличивается. Кто-нибудь может себе представить, что когда-нибудь на рынке модной одежды останутся всего два или три бренда? Пока существуют сотни миллионов женщин, которые внимательно следят за модой, читают разнообразные модные журналы, часами обсуждают наряды знаменитостей, - до тех пор будут существовать десятки различных брендов модной одежды. Более того, каждый год на рынке будут появляться новые бренды. Никогда не случится такого, чтобы в мире одежды от кутюр остались бы лишь, например, Versace и Hugo Boss. Конечно, существует еще и категория повседневной одежды, но и здесь мы сразу видим, что количество брендов также зависит от уровня вовлеченности. В Италии, где повседневной одежде уделяется огромное внимание, существуют сотни популярных брендов. В США, где население поголовно одевается в одинаковые шорты и футболки, различающиеся лишь надписями на них, популярных брендов осталось меньше десятка.
Высокий уровень вовлеченности означает, что человек способен различать и оценивать множество характеристик, особенностей, порой неуловимых нюансов продукта. Более того, такой человек годами большую часть свободного времени тратит на то, чтобы в этих нюансах разбираться все лучше и лучше. Соответственно все более индивидуализируются и продукты. Для человека, не интересующегося коньяком, существуют лишь три-четыре популярных бренда, между которыми он не видит особой разницы. Мир любителя коньяка состоит из сотен брендов и тысяч «суб-брендов», различающихся по выдержке, особенностям купажа, месту производства. Если бы подобная вовлеченность существовала на рынке колы, вряд ли потребители смирились бы с тем, что им приходится выбирать только между Coca-Cola или Pepsi.
Высокая вовлеченность предполагает также высокую подвижность и изменчивость рынка. Настоящему специалисту постоянно нужна новизна. Истинный гурман не будет всю жизнь ходить в один и тот же ресторан, как бы хорошо там ни готовили. Это требует от брендов в категориях с высокой вовлеченностью просто невероятной эмпатической связи с потребителем. Нужно постоянно изменяться, с одной стороны, приспосабливаясь к изменяющимся вкусам потребителей, а с другой – предлагать что-то новое, вести за собой. Кажется, будто на рынке одежды от кутюр властителями умов и сердец являются модельеры, а потребители выступают в качестве пассивной и восхищенной толпы. Однако как только модельер начинает воспринимать себя как властителя умов и сердец, который может свободно творить, не думая о конъюнктуре, так тут же представляемый им бренд приходит в упадок. С другой стороны, чисто «маркетинговый» подход в моде, когда модельер изо всех сил старается удовлетворить «потребности» своей целевой группы и подстроиться под ее вкусы, также приводит к провалу. В бизнесе высокой моды модельеру нельзя тянуть за собой потребителя и нельзя волочиться за ним. Скорее, модельер должен кружиться со своим потребителем в вальсе, умея и обучать и обучаться. Здесь как нигде доказывают свою действенность принципы системного мышления и теории сложности.
Особенности маркетинга на рынках с очень высоким уровнем вовлеченности еще раз доказывают – доля рынка бренда имеет гораздо меньшее значение, чем стоимость. Очень небольшая доля рынка как раз и является еще одним подтверждением эксклюзивности бренда, истинную ценность которого может оценить лишь эксперт. Пока очень ограниченный объем продаж будет компенсироваться очень высокой ценой, бренд будет оставаться лидером. Как только высокая цена перестает покрывать издержки, у бренда возникают проблемы.
В этом отношении очень интересен рынок дорогих швейцарских часов. До начала 70-х годов, когда все часы были механическими, они все стоили дорого. Только одни были просто дорогими, а другие – очень дорогими. В те времена считалось естественным, когда часы дарились молодому человеку всей семьей на день совершеннолетия. Предполагалось, что носить он их будет до конца жизни, а затем сам передаст по наследству сыну или внуку. Естественно, что полторы-две тысячи долларов инвестиций в настоящие швейцарские часы, с учетом долгосрочности вложения капитала, не считались таким уж экстравагантным поступком.
Все изменилось с появлением кварцевых часов. Во-первых, они были гораздо дешевле, чем механические, во-вторых, более точными, а в-третьих, более удобными – их не надо было каждый день заводить. Больше всех от кварцевой революции выиграли бренды, которые раньше считались аутсайдерами: Orient, Casio и Seiko. Им не составило труда перейти на кварц, так как они никогда и не ассоциировались с дороговизной, престижностью и консерватизмом. Переход на кварц также обозначил перелом в поведении – общая потребительская вовлеченность в категорию «наручные часы» резко снизилась. Для большинства часы стали просто часами.
Пострадавшими в ходе кварцевой революции оказались бренды – лидеры по продажам, наиболее популярные марки: Omega, Tissot, Longines, Rado. Лидерство по доле рынка предполагало хорошо развитую систему дистрибуции, что означало высокие издержки. Снижать цену было нельзя – для престижных марок это всегда означает катастрофическое падение спроса. Поднимать цену также было нельзя – настоящие эксперты и так относили эти марки к категории «народных». Ситуацию спасла Swatch Group, купившая и объединившая более десятка самых известных швейцарских и немецких часовых брендов, находившихся на грани банкротства, и создавшая для них единую и эффективную систему дистрибуции.
Кто никак не пострадал в ходе этого кризиса? Малоизвестные для широкой публики эксклюзивные бренды Patek Philippe, Vachiron Constantin, Audemars Piguet или Revue Thommen. Всех их всегда отличала очень небольшая доля рынка при одновременно очень высокой стоимости. Как им удается решить проблемы дистрибуции? Сохраняя имидж эксклюзивности, бескомпромиссного качества и изысканного дизайна, им необходимо просто сдерживать соблазн наращивания доли рынка. Дистрибуторы сами выстраиваются в очередь, чтобы разместить заказы на коллекции, которые появятся только в будущем году.
Может показаться, что высокая вовлеченность создает большое количество «мелких» брендов лишь в престижных и дорогих категориях. Это не всегда так. Подумайте о количестве торговых марок водки в России или о количестве торговых марок пива в Германии.
